定制化系統(tǒng)開發(fā)：需求做的好，項(xiàng)目不亂跑

01.04 / 2024

在之前的文章中，我們談到以項(xiàng)目交付作為商業(yè)模型的公司，要想業(yè)務(wù)規(guī)模做大做強(qiáng)、又要賺錢要利潤(rùn)，就一定要做KA大客戶、百萬以上大項(xiàng)目。而越大的項(xiàng)目，風(fēng)險(xiǎn)又越大，這既是一個(gè)殘酷的事實(shí)又是一個(gè)充滿矛盾的命題。

其實(shí)不只是百萬以上級(jí)別的項(xiàng)目才會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，只要脫離了【標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品】實(shí)施的范疇，或是基于標(biāo)品定制開發(fā)，都會(huì)存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，從腦海中的需求到開發(fā)出來的產(chǎn)品，需要以項(xiàng)目化的方式進(jìn)行管控，否則就會(huì)以失敗告終。

分析報(bào)告指出，多達(dá)76%的項(xiàng)目失敗是因?yàn)椴顒诺男枨蠊芾?，這個(gè)是項(xiàng)目失敗的最主要原因，比技術(shù)、進(jìn)度失控或者混亂的變更管理還要關(guān)鍵。很多項(xiàng)目經(jīng)理或客戶成功經(jīng)理并沒有把需求管理重視起來，甚至認(rèn)為這只是產(chǎn)品經(jīng)理的事情，自己只做交付和統(tǒng)籌即可，俗話說：好的開始是成功的一半，一開始就沒有管理好，注定為后續(xù)埋下了很多坑。

百萬級(jí)項(xiàng)目可能考驗(yàn)的是綜合項(xiàng)目管理能力，那么"短平快"的中小項(xiàng)目，如幾十萬、十幾萬甚至幾萬元的開發(fā)任務(wù)，就更加聚焦對(duì)于【定制需求】的管理管控與落地交付能力了，但這也是項(xiàng)目管理中最難得一點(diǎn)，項(xiàng)目的全生命周期絕對(duì)不是到了需求給我們才是項(xiàng)目管理的開始，越往前參與越深，我們的價(jià)值就越大。

為什么要做好需求管理？

為什么需求管理是項(xiàng)目管理中的一大難點(diǎn)呢？我們先看看這些場(chǎng)景是不是都很熟悉：

1）產(chǎn)品提的期望是A ，結(jié)果做出來演示的是B，實(shí)際出現(xiàn)很大的偏差，從期望到真正可落地的需求千差萬別；

2）老板和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對(duì)需求的理解不一致，經(jīng)常出現(xiàn)已經(jīng)定好的目標(biāo)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人要變更，但老板覺得沒必要，項(xiàng)目經(jīng)理受夾板氣；

3）老板經(jīng)常性的插入需求，導(dǎo)致變更率居高不下，需求變更流程形同虛設(shè)；

4）需求落地執(zhí)行的過程中，一切都看上去挺順利的，都在按計(jì)劃執(zhí)行，結(jié)果到驗(yàn)收階段，各種問題頻出，不是功能缺失，就是進(jìn)度延遲，功能看著像是做完了，但各種小問題一大堆；

5）多方不斷地插入需求，但時(shí)間又不允許增加，還要求按原計(jì)劃完成，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)怨聲載道，滿意度很低。

以上這些場(chǎng)景，是不是都不陌生。事實(shí)上，可能遠(yuǎn)不止這些問題。

就我們項(xiàng)目管理日常的一些場(chǎng)景來分析，需求管理的難點(diǎn)在于：

1）需求管理本身，因?yàn)轫?xiàng)目的特點(diǎn)是漸進(jìn)明晰，不確定性是貫穿整個(gè)周期的，而需求是源頭，一旦源頭有問題，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全流程都有很大的影響；

2）需求管理“背后”，需求輸出、實(shí)現(xiàn)、交付、完成，都是由人來參與的，有人參與的地方，人的復(fù)雜性，就使得整個(gè)鏈路都不會(huì)太簡(jiǎn)單。比如對(duì)需求方期望的真正理解、對(duì)老板變更預(yù)期的理解、對(duì)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行過程中的跟進(jìn)與監(jiān)控、還有團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的滿意度。

作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，或是說一個(gè)需求任務(wù)的管理者，在我們?nèi)粘ｍ?xiàng)目管控中非常重要的一項(xiàng)工作，就是需求管理。如何做好需求管理，非?？简?yàn)項(xiàng)目經(jīng)理能力。下面就需求管理進(jìn)行系統(tǒng)性拆解。

如何做好需求管理？

1、【了解背景】

我們?cè)谪?fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目或接到某個(gè)需求任務(wù)之初時(shí)，需要花大量的時(shí)間了解清楚項(xiàng)目/需求的背景，這是一個(gè)非常重要的前提。何謂項(xiàng)目的背景，簡(jiǎn)單來說，就是這是一款什么樣的產(chǎn)品？是什么類型的產(chǎn)品？市場(chǎng)上是否已經(jīng)有類似的競(jìng)品？和競(jìng)品相比，產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和亮點(diǎn)體現(xiàn)在哪里？項(xiàng)目的主要干系人有哪些？項(xiàng)目發(fā)起人，項(xiàng)目核心管理層的預(yù)期是什么？

除了這些以外，還有必要了解清楚，我們?yōu)槭裁匆鲞@個(gè)項(xiàng)目？做這個(gè)項(xiàng)目能帶來的價(jià)值是什么？再更深入一點(diǎn)的，這個(gè)項(xiàng)目主要要針對(duì)的是哪些用戶？這些目標(biāo)用戶，我們的項(xiàng)目交付成果是否可以滿足他們的期望和訴求？我們項(xiàng)目將圍繞怎樣的目標(biāo)來展開，以便滿足這些用戶的期望和訴求。

當(dāng)了解項(xiàng)目的背景之后，會(huì)有助于我們真正理解需求方/客戶方的業(yè)務(wù)。

2、【明確目標(biāo)】

當(dāng)了解了項(xiàng)目背景之后，接著就要進(jìn)一步明確項(xiàng)目的目標(biāo)，從項(xiàng)目階段來說可分為：短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)。從產(chǎn)品本身來說，項(xiàng)目目標(biāo)分為：最直接的目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。不論項(xiàng)目?jī)?nèi)部自己怎么劃分，重點(diǎn)是需要明確項(xiàng)目的目標(biāo)。

以最直接的目標(biāo)為例，其實(shí)就是弄清楚時(shí)間、成本（人力）、范圍和質(zhì)量這四要素。要做這個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)是在什么時(shí)間，投入多少人力資源，做多少需求，達(dá)到怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是必須要確定且非常具象化的。比如我們常常會(huì)去界定，項(xiàng)目在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)必須上線，這就是最直接的目標(biāo)。

一個(gè)項(xiàng)目（無論大?。┒急仨氂幸粋€(gè)固定點(diǎn)"關(guān)門"時(shí)間，因?yàn)?quot;鑼鼓長(zhǎng)了沒好戲"，特別是在這樣一個(gè)VUCA時(shí)代。

3、【界定范圍】

在目標(biāo)明確之后，要落地好目標(biāo)需求，就必然要界定清楚需求交付的范圍。這個(gè)需求范圍通常可以按照MoSCoW的簡(jiǎn)潔法則來界定即：Must have（一定有）、Should have（應(yīng)該有）、Could have（可以有） or Won't have for now（現(xiàn)在沒有）。

以一個(gè)為期半年的項(xiàng)目為例：

1）項(xiàng)目最直接的目標(biāo)是，一年后要達(dá)成上線運(yùn)行；

2）為期半年的項(xiàng)目，說長(zhǎng)不長(zhǎng)，說短也不短。界定范圍時(shí)，得先有一個(gè)整體的需求框架，這個(gè)是整個(gè)項(xiàng)目的大范圍。梳理需求框架的目的不言而喻，就是我們要做一款產(chǎn)品/系統(tǒng)，會(huì)涉及到哪些功能模塊。如下圖表格所呈現(xiàn)的模式，把要做的需求先都界定清楚。

3）有了整體的需求框架之后，如果這是一個(gè)拆分版本迭代交付的項(xiàng)目，此時(shí)則需要進(jìn)行版本的整體規(guī)劃，我們不能完全憑靠拍腦袋做一份規(guī)劃或計(jì)劃，需要和產(chǎn)品/用戶負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入的溝通和交流，確保彼此的理解一致。

進(jìn)行需求優(yōu)先級(jí)的劃分更有利于需求的落地執(zhí)行，同時(shí)定要預(yù)留時(shí)間緩沖期，以便可以應(yīng)對(duì)各種突發(fā)情況。

4、【確認(rèn)需求】

范圍確定之后，接下來就是確定需求。需求管理，最根本在于對(duì)需求源頭的管理，只有源頭抓好了，后面的每個(gè)環(huán)節(jié)才會(huì)更順。所以，具體到每個(gè)需求在正式開始落地之前，一定要經(jīng)過確認(rèn)。

特別是對(duì)于甲乙方視角的合同交付項(xiàng)目，很多時(shí)候客戶提出的不一定是真需求，可能是某一個(gè)期望。這種情況下，從期望到真正落地的需求，項(xiàng)目經(jīng)理是需要花費(fèi)更多的時(shí)間來對(duì)齊確認(rèn)的。這也是定制化需求開發(fā)落地比較難管理的點(diǎn)之一，確實(shí)有時(shí)依賴項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)甚至風(fēng)格魅力。

所以，需求是一定需要經(jīng)過確認(rèn)的，只有經(jīng)過需求提出方/用戶方確認(rèn)過的需求，包括甲方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/業(yè)務(wù)部門Leader等一并確認(rèn)過的需求，才會(huì)被提到需求開發(fā)List中來。這也是項(xiàng)目需求范圍管理的最基本的原則之一。

一旦沒有經(jīng)過確認(rèn)的需求進(jìn)入開發(fā)，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和問題就會(huì)"涌現(xiàn)"出來。

5、【需求開發(fā)】

近年來很多甲方客戶會(huì)提出敏捷開發(fā)的概念，但真正的敏捷開發(fā)方法論和大眾所理解的敏捷卻有所不同，敏捷提倡我們小步快跑，快速迭代，但并不代表著對(duì)需求的輸出質(zhì)量和時(shí)間沒有要求。傳統(tǒng)瀑布式開發(fā)往往甲方客戶希望在保證質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)的功能越多越好且越快越好，還不能追加成本。而現(xiàn)代敏捷開發(fā)推崇的是迭代周期和資源負(fù)荷是恒定不能改變的，但需求功能是可以隨時(shí)變化的，如下圖所示：

需求的源頭確認(rèn)了，那么在需求進(jìn)入開發(fā)階段的伊始，也需要多次核對(duì)并確認(rèn)。正所謂磨刀不誤砍柴工，千萬不要認(rèn)為這個(gè)時(shí)間花了，還不如提前介入寫幾行代碼，試想，如果為了省這個(gè)幾天的時(shí)間，結(jié)果導(dǎo)致需求開發(fā)完成之后，出現(xiàn)一堆bug，最后驗(yàn)收效果不好，測(cè)試過程坎坷，看著前面省了一點(diǎn)時(shí)間，但其實(shí)整個(gè)需求的開發(fā)周期都拉長(zhǎng)了。

在軟件開發(fā)行業(yè)里面有一句話：質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的。項(xiàng)目經(jīng)理或測(cè)試人員通常是質(zhì)量最后的“守門員”，但不應(yīng)把所有的質(zhì)量問題都留在最后測(cè)試環(huán)節(jié)。

6、【搭建可視化】

需求管理的過程需要透明化，可視化。市面上有很多好用的工具，可以借助工具來搭建搭建可視化，建立需求自動(dòng)化運(yùn)轉(zhuǎn)流程。一個(gè)好的工具，可以讓我們?cè)趯?duì)需求管理時(shí)事半功倍。如果是內(nèi)部產(chǎn)研型組織的項(xiàng)目，成熟的TAPD工具就已經(jīng)非常強(qiáng)大了。

因?yàn)槊總€(gè)公司的項(xiàng)目管理工具可能不一樣，但利用工具的目的都是為了更好的提升效率，讓整個(gè)項(xiàng)目管理過程更加的可視化，透明化，想盡一切辦法讓能夠可視化的都盡量可視化，這也是項(xiàng)目管理的核心價(jià)值之一。

高呈自Q3季度開始，從部分項(xiàng)目試點(diǎn)開始率先使用了一款SaaS級(jí)的甲乙協(xié)同可視化產(chǎn)品，能夠?qū)⑿枨?、任?wù)、資源進(jìn)行可視化的呈現(xiàn)給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)成員與甲方客戶，除關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)郵件往來與紙質(zhì)文件外，其余本地/線上文檔都可以通過此工具可視化出來，如下圖所示是自動(dòng)生成的項(xiàng)目計(jì)劃甘特圖：

任何工具的使用本身并不是目的，養(yǎng)成使用工具的習(xí)慣與項(xiàng)目管理思維意識(shí)，可使項(xiàng)目成功事半功倍。

7、【應(yīng)對(duì)變更】

我們?cè)诮桓俄?xiàng)目的過程中，需要有一個(gè)認(rèn)知：市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型的項(xiàng)目，唯獨(dú)不變的就是變化本身。面對(duì)變化，我們需要擁抱變化，宜疏不宜堵。不否認(rèn)的是，需求變更對(duì)定制化開發(fā)項(xiàng)目交付帶來了不同程度的風(fēng)險(xiǎn)與問題，項(xiàng)目管理方（甲方/乙方）想方設(shè)法制定各種流程，試圖來控制變更對(duì)甲乙雙方的影響。

制定再詳盡的需求功能和開發(fā)費(fèi)計(jì)劃，也阻止不了需求上的變更事件，但是我們需要清楚一點(diǎn)，發(fā)生變更要第一時(shí)間展開需求范圍的重新梳理和重新界定，然后重新制定計(jì)劃或進(jìn)入商務(wù)流程。

下面就變更請(qǐng)求的類型及變更控制流程做簡(jiǎn)要示意：

當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)關(guān)鍵需求甚至目標(biāo)變化時(shí)，我們需要果斷的叫停一些已經(jīng)正在開發(fā)的需求，哪怕是這個(gè)需求即將做完。

8、【產(chǎn)品能力】

最后一個(gè)要點(diǎn)，產(chǎn)品能力，是說項(xiàng)目經(jīng)理或是被委派作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人需要具備一定的產(chǎn)品能力。互聯(lián)網(wǎng)PC端或移動(dòng)端的項(xiàng)目，我們可以不懂技術(shù)代碼，但需要用產(chǎn)品思維去深入了解業(yè)務(wù)。當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理能夠更充分地理解需求，把握產(chǎn)品意圖，讓項(xiàng)目的推進(jìn)能夠更加貼合產(chǎn)品的最終形態(tài)，這樣更有利于對(duì)項(xiàng)目的把控。

所以，項(xiàng)目經(jīng)理絕不僅僅只是排排計(jì)劃，管管風(fēng)險(xiǎn)，和管理層溝通溝通。產(chǎn)品能力包括但不限于對(duì)需求的理解和分析能力、產(chǎn)品意識(shí)（產(chǎn)品體驗(yàn)和競(jìng)品分析）、運(yùn)營數(shù)據(jù)分析能力、用戶思維等等。

之所以把項(xiàng)目經(jīng)理稱為一個(gè)項(xiàng)目的"CEO"，是因?yàn)樗?她一定是個(gè)多面手，既可邀功也可"背鍋"。

【客戶滿意度】

定制化系統(tǒng)開發(fā)，需求的管理從合同還未簽約的售前階段其實(shí)就開始了，項(xiàng)目管理的最終目的是在各種約束下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，所以必須對(duì)項(xiàng)目全周期端到端進(jìn)行管理。

此外，需求通常來自于客戶不同類型的人，從前到后管理客戶的期望本身就屬于需求管理的一部分，如下面的公式所表達(dá)，一般來說開發(fā)團(tuán)隊(duì)的預(yù)期水平是比較穩(wěn)定的，那么客戶的期望值越高，交付后的客戶滿意度一定不會(huì)很高。